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危機公關,外企為什么總是慢三拍

危機公關,外企為什么總是慢三拍

本文作者: 王麗麗

作者:一見塑造CEO 王麗麗

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曾幾何時,外資品牌和外企在國人眼里充滿光環和優越感,80年代的可口可樂,90年代的摩托羅拉, 2000年代的亞馬遜,2010年代的蘋果和特斯拉...因為有了這些洋品牌的自帶光環和號召力, 企業也實現了跑馬圈地的快速擴張。那是外資品牌在中國最輝煌的時期。

 

如今本土品牌不斷以中國速度趕超, 外企神秘感和蜜月期已過,在熱點危機事件中,外資品牌的自帶光環受到質疑。


美聯航冷血門,D&G 辱華門、五星級酒店衛生門、萬豪地圖門、奔馳漏油門、特斯拉自燃門、聯邦快遞遞槍門、迪士尼搜包門等, 再進一步追溯到前些年的福喜保質期門、大眾汽車斷軸門、SK-Ⅱ的“腐蝕劑”、肯德基的“蘇丹紅一號”等等,不一而足。


這些事件暴露出的企業的管理問題,價值觀問題,都無疑會對相關企業甚至整個外資系帶來一定殺傷力,給原本光鮮亮麗的品牌蒙上陰影。


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圖片來源于網絡,版權歸原作者所有


我們相信大多數外資品牌是合規的、是負責任的企業公民、是敬畏市場、尊重不同文化的, 那么為什么這些事件還會不斷發生?


為什么發生輿情事件后,很多企業甚至財富500強跨國巨頭會在危機處理中進退失據、失誤連連甚至衍生二次危機?外資企業應當如何有效地預防和管控危機? 


在服務企業過程中我們發現,相比本土企業,外企大多有相對完善的危機風險排查和管控體系,管理者危機意識較高,并定期舉辦危機管理與發言人培訓。


外企危機的教訓在于,危機管理其實并不是品牌公關部一個部門的責任,是一個企業跨部門甚至全員聯動的管理機制。


它包括了全員的危機意識提高、風險管理機制建立與更新、關鍵崗位的定期危機風險排查和補救措施等;同時,一旦不幸危機發生,需要由多部門組成的危機小組集體決策。

 

危機的發生往往是由于企業自身管理漏洞或者價值觀問題導致的。危機爆發就火山噴發一樣,一個企業內部問題不斷積累,就像巖漿在蓄積負能量,爆發是遲早的,只是爆發的時間和爆點的問題。


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圖片來源于網絡,版權歸原作者所有


所以,打鐵還需自身硬,企業應由內到外的去管理危機,不斷完善自身;而不是事情來了忙著刪帖,刪帖行為的負面影響有時甚至超過危機本身。

 

以下是我們觀察、整理的外資企業在危機事件中處置不當的主要原因:


危機決策速度慢


每一種管理模式都是雙刃劍,比如外企強調尊重每個人的發言權,這看似民主的管理模式在日常工作中,尤其在危機中就有時會成為決策遲緩、效率低的劣勢。


比如,一個簡單的危機回應新聞稿必須所有內部利益相關方都看過,終于修改完畢經中國總裁確認后,由于矩陣式管理模式,多數情況下還需要發送到全球相關部門再次確認。


這時,外面的世界早已不是傳統媒體時代的環境,社交媒體時代危機處理的黃金窗口已經從過去的24小時變成8小時、6小時到今天的黃金3小時。


有些危機場景可謂生死時速, 這個時候“中國速度”碰上了“歐洲速度”就很要命,再加上時差問題,大概率是要錯過黃金三小時了, 有時甚至要兩到三天才拿到全部相關領導的確認批復, 而品牌公關部也只能干著急。 

 

以今年的奔馳漏油門為例,事件中西安利之星第一時間沒有把握黃金滅火窗口,沒有及時把危機消滅在大規模爆發前,這是第一個失誤。


利之星女高管的不當發言又導致了危機的二次發酵;但是,奔馳總部本身的反應速度及態度也讓吃瓜群眾吐槽頗多。


無論是因為利之星與奔馳中國間的利益博弈還是奔馳中國與全球總部之間的溝通問題,結果都給百年奔馳品牌蒙上巨大陰影和損失。

 

品牌聲譽的建立需要幾年、幾十年甚至上百年的積累,但是毀壞它卻可能是一夜之間。

 

本土化還是國際化的博弈


外企的品牌公關部很多是匯報給海外總部,在中國用大多是全球總部做的標準化危機預警體系, 沒有本土化定制,無法落地到中國的社交媒體環境。


同樣,因為媒體環境的不同,有時想要讓海外總部的同事們理解為什么一個抖音的視頻或者一篇微信大號的文章出來就需要十萬火急地準備回應函有些困難, 他們中有些人甚至沒有來過中國。 

 

今天,中國有APP1700萬,公眾號2500萬,直播1000家,微博日活1.3億,微信日活7.8億,抖音日活2.5億,自媒體超過300萬。媒體版圖已經發生翻天覆地的改變。


如今,自媒體也已經成為調查記者缺失的彌補,盡管良莠不齊,事實和謠言叢生,但不可回避的現實是自媒體已經成為很多危機事件的發槍手。


比如奔馳漏油門、美聯航事件、中芯學校番茄門中的康帕斯公司、五星級酒店衛生門等輿情事件中,十萬加的社交媒體文章都直接推高了輿情的熱度,讓企業的價值觀備受公眾拷問、給品牌聲譽、甚至企業的生存與發展帶來極大挑戰。

 

公關部缺少話語權和影響力


雖然,相比中國本土企業來說,大多數外企都有較為完整的公關部和更完備的危機防控與管理體系, 但是,比起歐美發達國家的企業, 危機管理在中國整體尚處在早期階段,危機管理專業人才匱乏是一個普遍現象, 很多傳播與公關專員大多媒體或行政人員出身,又比較年輕, 缺少危機管理實戰經驗。

 

另外,公關部在公司內部話語權與影響力普遍不高,有些PR公關人員向HR人力資源副總裁匯報,而HR顯然不是PR的專業管理者。結果是很多危機一旦發生,決策團隊主要由總裁、HR、法務和相關的業務負責人來主導,公關部負責落地執行。


這樣一來,公關人員的專業意見很難傳達到公司一把手,也就更難以對危機決策產生實質影響。同時,很多企業管理層的危機管理意識還是停留在傳統媒體時代, 同樣沒有系統化、專業化的危機管理實戰經驗。

 

消費者維權意識大幅提高


根據企鵝智庫的調研,中國消費者在遇到欺詐后選擇忍耐的比例從2017年的41.3%大幅下降到2018年的16.9%。越來越多的公眾希望通過爆料、轉發、維權的方式捍衛自己的權益甚至有時只是為了他人抱打不平。這也對企業的投訴管理、社區管理、人事糾紛、SHE、質量管理和危機風險管理等多方面提出了更高的要求。 


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圖片、數據來源于企鵝調研平臺


近期2019市場監管論壇宣布,全國12315平臺正式上線,將原隸屬于工商部門的12315、質監部門的12365、食藥監部門的12331、發改委價格監督的12358、知識產權部門的12330等五條熱線和信息化平臺統一整合到12315投訴舉報平臺,未來維權將更加便利。  

 

對外資企業在華危機管理的6點建議:


  • 風險預防為先。定期做內部跨部門風險排查,必要時引入外部專家;排查后拿出可以落地的整改措施,及時補救,預防危機的發生。

  • 建立定制化、本土化的危機預警與管控體系以適應中國快速變化的社交媒體環境。

  • 升級傳播與危機管理部門內部定位及專業化人才,重視人才的儲備與培養并設立獨立的品牌傳播與公關部直接向中國總裁匯報。

  • 不斷提升全員的危機意識和危機應對能力, 通過定期的危機管理與模擬實戰演練等賦能手段不斷提升重要崗位負責人的危機管理能力。

  • 建立社交媒體時代的發言人制度,并培訓合格的發言人,這是越來越重要的一種企業軟實力。

  • 管理問題可以補救,價值觀問題是毀滅性的。企業文化與價值信仰不應貼在墻上,而應該寫進員工的心里并體現在員工行為、工作績效和客戶體驗中。社交媒體時代危機無處不在,我認為很多危機事件究其深層原因大多不是單純的公關問題,而是管理問題和企業深層的價值觀問題。


有人評價2019年的315晚會是被曝光企業的“套路式道歉會”,仿佛一夜間“道歉”就像刮風下雨一樣,不期而至。


當然“道歉式”比起“鴕鳥式”的回避總體是一種社會進步。但如果企業在資本的驅動下過度追求規模和擴張,失去了初心、敬畏心、責任心,那么道歉就變成一種套路。


如果表達變成表演,虛心變成虛晃一槍,道歉就會貶值。于是就有了“勇于道歉,堅決不改”的公關。


根據美國的一項調查,80%的受訪CEO認為,危機就像稅收和死亡一樣難以避免。企業要做的是心懷誠意,正確地做好危機防控與處理。


危機暴露的是企業自身管理漏洞或者價值觀問題,如果能借機改變文化理念,彌補管理漏洞,也許亡羊補牢為時未晚。


其實,沒有人,沒有企業是永遠不犯錯的,只要企業有擔當,有態度,有溫度,有誠意,措施得力及時補救,公眾是可以原諒的,但機會只有一次!如果是因為企業根深蒂固的價值觀問題,三觀不正,就算企業心存僥幸成功躲過了這次危機,更大的危機遲早會到來!

 

社交媒體時代的危機傳播已經從1.0(認識),到2.0(認知),再到今天的3.0 (認同),得人心者才能得天下。


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